Страница
5

Внедрение системы управленческого учета с одновременной легализацией торгово-импортного бизнеса

Все товаросопроводительные документы должны были быть оформлены в точном соответствии со спецификацией, а значит, все их ключевые параметры уже перечислялись в спецификации, поэтому накладные и счета-фактуры могли подписывать уполномоченные работники склада соответственно за генерального директора и материально ответственное лицо. Сотрудник учетной службы (оператор склада), уполномоченный главным бухгалтером, подписывал документы за него. Дилер оформлял прямые договоры поставки или оказания услуг непосредственно с конечным покупателем, и параметры договора тут же транслировались через систему CRM в спецификацию договора дилера с центральной компанией. Все документы и договоры внутри холдинга имели сквозную нумерацию, совпадающую с нумерацией договоров дилера с покупателем, что позволило разделять товары по принципу принадлежности к тому или иному договору с клиентом (заказу) и одновременно к договору с поставщиком (заказом поставщику). Кроме того, это дало возможность формировать отчеты по продажам, закупкам и финансовым результатам в разрезе договоров с клиентами и договоров с поставщиками как по отдельности, так и вместе.

Управленческий учет был построен следующим образом:

 место ведения — единая учетная база, где зафиксированы все хозяйственные операции;

 принцип отражения в учете — методом начисления;

 порядок определения стоимости реализованных товаров — по стоимости каждой единицы товара (позиции номенклатуры).

В складском секторе были выделены параметры для учета партий по каждому договору с конечным покупателем и по виртуальным подскладам ответственного хранения. В рамках составления отчетов по продаже данными параметрами можно было оперировать применительно к покупателям, дилерам, договорам, спецификациям (партиям), номенклатуре, срокам и суммам оплаты и просрочки. В отчетах по закупкам были заложены аналогичные параметры в отношении поставщиков. Увязка отчета по продажам с параметрами партии поставщика (вплоть до каждой позиции номенклатуры) обеспечивала возможность отследить стоимость и себестоимость продаж от поставщика до конечного клиента. Закупки заносили в учетную базу на основании инвойса поставщика — иностранного производителя, даже если поставки осуществлялись через посредника.

Расходы на посредников учитывались в управленческом учете как накладные расходы на содержание бизнеса. Для разделения хозяйственных операций центральной компании и посредников были введены обособленные параметры, при этом учет велся в единой базе. Данные для бухгалтерского и налогового учетов подлежали перемещению в аналогичную учетную базу с одновременным отделением управленческой аналитики. Тем не менее контроль бухгалтерских и налоговых отчетов и деклараций осуществлялся в базе управленческого учета, что позволяло не совершать никаких операций и правок в базе-реплике.

Учет велся на трех уровнях, связанных с потоком данных, через систему «ввод на основании» (каждый документ учетной базы появлялся в ней на основании другого документа). Базовый («менеджерский») уровень фомировали менеджеры по обслуживанию договоров: на основании заявок покупателей (счетов) в системе оформлялись заказы поставщику. Счет являлся аналогом спецификации к договору, но указывал, как свертывать товарные позиции из номенклатуры поставщика в номенклатуру покупателя. Далее документы поступали к логистам, а после, по факту приходарасхода партий, — на второй уровень — уровень склада. На уровне склада документы по оприходованию и продаже товаров, помещению их на ответственное хранение создавали путем ввода на основании заявок-заказов. Третий уровень, бухгалтерско-финансовый, тем же методом ввода на основании отражал в учете накладные расходы бизнеса.

Таким образом, все ключевые отчеты по маржинальной эффективности продаж формировались уже на этапе «менеджеры — склад». Причем на «менеджерском» уровне учитывались плановые данные по сделке, а на складском — данные по фактическому исполнению сделки. Это позволяло тут же реагировать на ошибки поставщиков с партиями и номенклатурой и на несогласованные отклонения от прайсовых цен.

Проблема несоответствия номенклатуры поставщиков номенклатуре продаж решалась с помощью типовых механизмов учетной базы: комплектации и разукомплектации. При выделении номенклатуры из kit ей присваивали номер ГТД, под которым был растаможен сам kit, документ «Разукомплектация» распечатывали и заверяли подписью ответственных лиц. В дальнейшем он служил доказательством и основанием при объяснении с контролирующими органами, т.к. в нем были указаны все необходимые характеристики партии.

Управленческий учет всех компаний холдинга был унифицирован по единой методике.

IT-решения заключались в размещении учетной базы на центральном сервере и обеспечении терминального доступа к ней владельцев, финансового отдела, склада и бухгалтерских служб. Система учета (учетная база) была реализована на типовом продукте «1С: Комплексная конфигурация 7». Был настроен онлайн-обмен данными с системой CRM (номенклатура, прайс и спецификации к договору с покупателем). Склад работал с единой учетной базой в удаленном режиме через канал VPN. Для дилеров были налажены создание товаросопроводительных документов в электронном виде и их пересылка по почтовым протоколам.

6. Критические и переломные моменты процесса

Одним из условий реализации проекта было внедрение системы «в режиме онлайн», без нарушения производственного процесса и отрыва персонала холдинга от его непосредственных обязанностей для проведения тестовых испытаний и т.д.

Первый этап проекта, включавший в себя предпроектный анализ, выработку решения, составление плана работ и согласование с владельцами и топ-менеджментом центральной компании, занял две недели. В течение следующего месяца были заключены необходимые договоры со всеми дилерами (кроме одного, возглавившего «сопротивление» и отсрочившего введение у себя новых правил на один месяц). Началась работа по переносу данных в новую учетную базу, была разработана методология учета и документооборота.

В конце месяца провели инвентаризацию склада.

В последующие три месяца оставшийся дилер был включен в общую систему, шла текущая работа по выявлению проблемных участков, отработке технологии; результаты инвентаризации заносились в учетную систему, и выверялись все расхождения. За это время сотрудники дилеров приучились следовать условиям договоров и неукоснительно их соблюдать. Была отработана технология ответственного хранения, в типовую конфигурацию учетной базы были внесены дополнительные и модифицированные отчеты. Все доработки учетной базы оставили ядро ее конфигурации без изменений, что позволило без проблем ставить обновления от разработчика 1С и соблюдать меняющиеся правила ведения бухгалтерского и налогового учетов (отчетов и деклараций).

Внедрение системы позволило получить объективную картину дебиторско-кредиторской задолженности холдинга. Далее в течение двух с половиной месяцев осуществлялся перевод значительной части товарных потоков на прямые контракты с зарубежными производителями, оттачивалась система управленческой отчетности.

Перейти на страницу номер:
 1  2  3  4  5  6  7