Страница
12

Учет затрат, калькулирования и бюджетирования в животноводстве

Таким образом, снятие с производства изделия 3 приводит к существенному снижения прибыли.

В связи с тем, что учет полной себестоимости, включавший в себя распределение постоянных затрат, показал прибыльность изделий 1, 2, то достаточно с точки зрения поставленного вопроса проанализировать убыточное изделие 3.

Результат по изделию 3 в системе «директ-костинг» будет выглядеть следующим образом:

Цена реализации – 60 у.е./ед.

Переменные прямые затраты удельные – 45 у.е./ед.

Маржинальный доход по изделию С = 60 – 45 = 15 у.е./ед.

Расчеты показывают, что изделие С не является убыточным, т.к. удельный маржинальный доход по нему составляет 15 у.е., следовательно в той же мере производство и продажа изделия С увеличивает прибыль предприятия.

Расчеты по системе «директ-костинг» показывают, что в результате снятия с производства изделия 3, прибыль предприятия не только не увеличиться на 5689 у.е., а уменьшиться на 37500 у.е. (15 у.е.*2500). Из этого следует, что если изделие 3 снять с производства, то в следующем отчетном периоде при расчете по полной себестоимости изменятся постоянные расходы, приходящиеся на изделие 1, 2 и уже изделие 1 станет убыточным.

2.4. Выводы.

Успешность организации управленческого учета на предприятиях определяется, прежде всего, существующей внутренней нормативной базой, устанавливающей порядок учета. К основным документам, регламентирующим систему управленческого учета на практике, можно отнести: корпоративный стандарт управленческого учета; положение об управленческом учете, инструкции по ведению управленческого учета, план счетов управленческого учета; систему кодов, используемых для кодирования статей бюджета, статей затрат, центров ответственности, направлений деятельности и т.д.; порядок документооборота при ведении управленческого учета.

Государственное закрепление управленческого учета в законодательстве РФ отсутствует. Ведение управленческого учета осуществляется по решению менеджмента предприятия и регулируется корпоративными нормативными актами. Поэтому разработка внутренних правил учета на предприятиях видится весьма актуальной.

Создание пакета рабочих документов, регулирующего порядок ведения управленческого учета, относится к творческой работе, предъявляющей высокие требования к разработчикам системы в части как знания теории и методологии учета, так и понимания предприятия и задач, которые намерен решать менеджмент при помощи системы управленческого учета.

3. Бюджетирование на предприятии.

3.1. Бюджет затрат производства продукции.

В каждом предприятии составляются бюджеты (то есть финансовые планы), то можно ли сказать, что там внедрена система бюджетирования? Чаще всего, после ознакомления с тем как составляются и используются бюджеты, следует отрицательный ответ. Понимание бюджетного управления - довольно редкое явление даже среди руководителей финансовых служб предприятий. За последние годы в Казахстане резко возрос интерес со стороны отечественных предприятий к системе бюджетного управления. Это вызвано объективными причинами – ростом производства, обострением конкуренции.

Усложнение рыночной ситуации, производственных, сбытовых и других бизнес процессов делает более сложным управление предприятием, планирование его деятельности. Это требует четко отлаженного механизма взаимодействия различных служб и подразделений для реализации управленческих целей. C точки зрения устойчивости предприятия в конкурентной борьбе возрастает значение хорошо поставленной системы внутрифирменного планирования, охватывающей все подразделения и использующей современные методы организации управления и современные информационные технологии. Кроме того, необходима связь производственного, операционного планирования и управления с финансовым. Такой системой и является система бюджетного планирования и управления (бюджетирования).

Сущностью бюджетного метода управления является представление о том, что вся деятельность предприятия состоит в балансировании дохода и расхода, с четко определенными местами их возникновения и закреплением в ответственность за руководителем соответствующего ранга. Менеджеры предприятия, планируя свои действия и их последствия в будущем, имеют возможность оценить, насколько фактические результаты соответствуют их планам. Определяется экономическая эффективность деятельности предприятия в целом и его структурных подразделений, планируются и фиксируются реальные поступления и “выбытия” денежных средств, определяется экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. Руководство имеет возможность использовать приемлемые соотношения между изменением прибыльности, платежеспособности и экономическим потенциалом предприятия.

При внедрении бюджетирования на отечественных предприятиях приходится учитывать как общие принципы и проблемы, так и специфические особенности. Это обусловлено как особенностями технологий производства продукции, так и особенностями рынка.

Проблемой большинства казахстанских предприятий является отставание системы управленческого учета от современных задач и потребностей развития.

Типичной ситуацией для отечественных предприятий является дефицит оборотных средств, и как следствие, возможная “внезапная” нехватка денежных средств для оплаты текущих краткосрочных задолженностей. Это усугубляется отсутствием на многих предприятиях четкой системы работы с дебиторами и кредиторами, регулярного – вплоть до ежедневного – контроля и анализа дебиторской и кредиторской задолженностей, целенаправленных мер по сокращению финансового цикла, оптимизации уровня и структуры запасов и других элементов оборотных средств.

Зачастую планирование и управление финансами предприятия осуществляется организационно в отрыве от снабжения и сбыта. Это не дает возможности своевременно и достоверно определить потребность в финансировании деятельности предприятия.

Экономическое внутрипроизводственное планирование на большинстве предприятий все еще основано на методиках и нормативной базе, которые были разработаны для условий плановой экономики. Устаревшие подходы к внутрипроизводственному планированию не позволяют определить запас финансовой прочности, проводить сценарный анализ по принципу “А что, если…”, анализ и прогнозирование финансовой устойчивости предприятия в изменяющихся условиях деятельности. Формы большинства планово-экономических документов неудобны для финансового анализа, отсутствует система мониторинга финансового состояния предприятия.

Процесс планирования “по традиции” начинается от производственных возможностей предприятия, а не от изучения потребности рынка в его продукции, услугах.

При планировании преобладает затратный механизм ценообразования: цена формируется исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности, без учета рыночных факторов - спроса на данную продукцию, цен конкурирующих товаров и товаров-субститутов (заменителей).

Общими проблемами, затрудняющими внедрение бюджетирования – да и других современных управленческих подходов - для многих предприятий являются:

Перейти на страницу номер:
 1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15 
 16  17